Takaisin etusivulle
Takaisin tiedotussivulle
SuPerin etusivulle

Kiireestä työniloon ja tuottavuuteen
Vanhustenhuoltoon haetaan työniloa ja tuottavuutta sekä pienillä muutoksilla että isoilla hankkeilla. Työyhteisöt pystyvät pieninkin muutoksin pääsemään irti kiireen kulttuurista.

Jos joku voi osoittaa viime vuosikymmenen aikana tehtyjen kululeikkausten tuoneen kunnille todellisia säästöjä, lupaa sosiaalipsykologi John Pihlaja syödä huopaisen lierihattunsa. SuPerin Työnilo ja tuottavuus vanhustyössä -seminaareissa eri puolilla maata luennoinut Pihlaja vaatii kuntia unohtamaan säästöhöyläykset ja suunnittelemaan tulevaisuutta pidemmällä aikajänteellä kuin vuositasolla.

Vanhustyötä tekevät lähi- ja perushoitajat ovat keskimäärin hyvin motivoitunutta väkeä. Moni heistä työskentelee kuitenkin voimiensa ylärajoilla ilman riittävää ohjausta toimivaan oman työn priorisointiin. Työn määrän kasvu yhdistettynä resurssien leikkauksiin on pahentanut vanhustyön alan ongelmallista ilmiötä, jota voi kutsua kiireen kulttuuriksi.

– Ongelmia pahentaa ajattelutapa, että on kiire ja että on pakko säästää. Jaksaminen on sana joka pitäisi lailla kieltää, mutta sitä peräänkuuluttavat kaikki, jopa maan hallitus jaksamisohjelmallaan. Jaksaminenhan tarkoittaa sitä, että ylitetään tilapäisesti voimien rajat. Uupuminen johtuu siitä, että on jaksettu aivan liian kauan, Pihlaja painottaa.

Hoitoalan ihmiset ajattelevat useimmiten, että kaikki heille kuuluvat työt on myös tehtävä. Pihlaja kehottaa miettimään, onko kaikki todellakin pakko tehdä. Päätös tehtävien priorisoinnista on tehtävä yhteisöllisesti. Ulkopuolinen ei pysty kertomaan, mitkä ovat ne vähennykset, joista seuraa vähiten vahinkoa.

– Mikä revitään hoitajan selkänahasta, on pois päättäjän tietoisuudesta, koska työt tulevat ainakin jotenkin tehdyiksi. Lisäksi kun hyvää tahtoa on enemmän kuin kropassa voimaa, syntyy ristiriita, jonka hoitaja kehossaan joutuu kantamaan.

Hoitotyö on arvoista sakeaa, joten tekemättä jättämisen päätöksen taakka on kohtuuton yksin kannettavaksi. Lisäksi hoitajat tuntevat turhaa syyllisyyttä hoitotyötä koskevista ratkaisuista, joihin he eivät edes voi vaikuttaa. Pihlajan mukaan hyvinkin keveillä johdon ja esimiestyön toimenpiteillä voidaan selkeyttää tiimin päätöksentekoa ja keventää syyllisyyden ja riittämättömyyden taakkaa. On havaittu, että näin vapautuva energia näkyy lisääntyneenä ideointina ja kohentuneena motivaationa.

Työntekijän sairastuvuuteen vaikuttavat työn kuormitus, vaikutusmahdollisuuksien puute ja työryhmältä ja lähiesimieheltä tarvittavan sosiaalisen tuen puute. Kuntouttava työote on työläämpi osaamisen alue kuin pelkkä elintoimintojen ylläpito. Kun työntekijän työkyky heikkenee, heikkenee ensimmäiseksi hänen kuntouttava työotteensa. Seuraukset eivät näy heti, mutta tulevat kyllä näkymään kalliisti.

Säästöpyrkimykset aiheuttavat ahdinkoa ja ahdinko haittaa ajattelua. Työtavat ja ajattelu rutinoituvat. Uuden oppiminen ja innovatiivisuus vaikeutuvat tilanteessa, jossa niitä eniten tarvittaisiin.

– Kyse on neurofysiologiasta, sillä uhan tai paineen edessä ihminen ei jää miettimään vaan toimii. Paine päällä on vaikea ajatella tulevaisuuteen. Kun työpaikalla tehdään selviytymissopimus, tilanne rauhoittuu. Höyläys loppuu ja pakokauhun tunne pienentyy.

Työssä menestyminen ja työhyvinvointi eivät pelkästään riitä tuottavuuden kasvuun. Tarvitaan myös aitoa työniloa, joka syntyy esimerkiksi oman osaamisensa täydestä panostamisesta työhön ja myös palautteesta.

Monissa työyhteisöissä hoitaja saa palautteen työstään vain asiakkaalta. Pihlajan mukaan tästä seuraa, että työn muut ulottuvuudet kuten tiimiprosessien kehittäminen ja yhteistyö esimerkiksi omaisten kanssa unohtuvat. Palautteen puuttuminen ruokkii epätietoisuutta oman työpanoksen riittävyydestä ja oikeasta kohdistumisesta, jolloin riittämättömyyden tunnetta pyritään paikkaamaan lisäämällä suoritusten määrää.

– Työssä oppiminen on mahdotonta ilman ohjaustietoa. Ilman oppimista ei ole työniloa, työn kehittämistä eikä organisaation oppimista.

Pihlaja toteaa, että mitä huonommalta tilanne näyttää, sen helpompi on saada aikaan jotain positiivista.

– Hyvä tavoite on keskeinen osa motivaatiosta. Mahdottoman haluamista ei kukaan kauan jaksa. Tämän tilaisuuden perussanoma on, että muutos on mahdollinen. Se on vain herätettävä henkiin.

Toisin näkemällä, toisin haluamalla ja toisin tekemällä syntyy muutos. Työtiimissä on kaikki mahdollisuudet pieniin muutoksiin. Pelkästään terävöittämällä kokouskäytäntöä ja priorisoimalla töitä saadaan aikaa muutokselle.

Pihlaja kehottaa varaamaan kokous-ten ja laatukeskustelujen viimeiset kymmenen minuuttia päätösten tekemiseen ja niiden ylöskirjaamiseen. Tiimissä pitää suunnitella töiden tekeminen tilanteissa, jolloin on esimerkiksi kahden tai neljän työntekijän vajaus. Mitä kehittämistä voidaan tehdä silloin, kun kaikki ovatkin paikalla? Mihin silloin panostetaan?

Sosiaalialan kehittämisohjelmassa puhutaan työtapojen uudistamisesta toimintarakenteita ja johtamiskäytäntöjä uudistamalla. Isojen hankkeiden ulottumaksi Pihlaja näkeekin hoitoketjun soljuvuuden ja etenkin sen, että kiireen kulttuuri kehittyy kasvun kulttuuriksi.

John Pihlaja uskoo muutoksen mahdollisuuteen myös vanhustenhuollossa. Hän kertoo nähneensä työyhteisökonsulttina aikamoisia muutoksia myös kuntapuolella, joten SuPerin aloittama hanke on hänen mielestään realistinen.

Hän on itsekin tehnyt sijaisuuksia 1970–80 -luvuilla mielisairaalan vuodeosastolla ja toteaa omaavansa kokemusta siitä, mitä hoitotyön tekeminen voi olla raadollisimmillaan. Hänelle on hyvinkin tuttua Sirpa Syväsen väitöstutkimuksen työpaikkojen tehottomuuden 11 P-oireyhtymä, joista keskeisin on puuttumattomuus. Tähän haetaan nyt muutosta. Työyhteisöissä löytyy varmasti tieto siitä, onko ongelmana vain riittämättömät henkilöstöresurssit vai aiheuttavatko huono johtaminen, resurssien hukkaaminen ja luutuneet rutiinit henkilöstön pahoinvoinnin.

Marjo Sajantola

Takaisin etusivulle
Takaisin tiedotussivulle